Внеклассное заседание

Новое исследование объясняет, почему преподаватели не любят участвовать в управлении вузом.

Катерина Губа

 

Фото: Часто преподаватели разочаровываются и перестают участвовать в обсуждениях. (Photo by Ion Fet on Unsplash)

 

Должен ли преподаватель быть менеджером

Преподаватели во всем мире жалуются, что вынуждены тратить свое время на всевозможные заседания ученых советов и комиссий. Время, которое можно было бы посвятить исследованиям и преподаванию, тратится, чтобы оценить кандидатов на позицию профессора или разработку положения о премировании профессоров.

Однако попытки передать такую работу менеджерам обычно вызывают только протесты. Считается, что именно преподаватели с их уникальной экспертизой должны участвовать в подобных обсуждениях и предлагать варианты решений, тогда как задача администрации их исполнять.

Более того, широкое участие преподавателей в управлении университетом считают необходимым «ингредиентом» исследовательского университета. Особенно этот «ингредиент» важен для российских вузов, которые только встали на курс трансформации в университет мирового класса.

Университеты стали открывать научные центры и лаборатории, нанимать новых исследователей, запускать международные образовательные программы. Все это требовало своего плана действий, успех которого во многом зависел от поддержки преподавателей.

Университетская администрация имеет не так много инструментов контроля – со стороны нелегко разобраться, саботируют преподаватели перемены или нет. Предполагается, что участие преподавателей в управлении позволяет снизить риски такого негативного сценария.

Однако наше исследование кейса российского университета–участника Проекта 5-100 скорее показывает, что без участия преподавателей можно обойтись.

 

Кому идти в Ученый совет

Мы ожидали, что курс на трансформацию изменит состав Ученого совета – заметную роль станут играть руководители лабораторий и научных центров, на которых возлагалась исследовательская миссия университета. В российском университете именно Ученый совет и комиссии при нем являются главной площадкой для участия преподавателей в обсуждении и принятии решений.

В Университете предлагалось включить в Ученый совет руководителей научных центров – но такое решение так и не было принято.

В 2015 году, когда университет активно менялся, сменился и состав Ученого совета. Однако в нем по-прежнему доминировал истеблишмент — деканы факультетов и руководители административных отделов.

Только 10% заведующих лабораториями и центрами стали членами Совета. Однако почти все они попали в Совет по должности – как деканы или проректоры.

 

Обсуждения ad hoc

Вместо официальных площадок администрация запустила стратегические сессии и поддержала создание экспертных групп. Десятки преподавателей приняли участие в их работе – по нашим оценкам, не менее 200 человек. При этом в их состав вошли не только руководители лабораторий, но и рядовые преподаватели. Доктора наук составили треть от числа участников, а занимающие высокие управленческие позиции – только четверть.

Однако довольно быстро преподаватели разочаровались и перестали отвечать на приглашения поучаствовать в обсуждении или в очередной раз заслушать результаты экспертной группы.

Вероятно, главная причина – в отсутствии формальных полномочий у таких групп и сессий. Они часто работали параллельно с официальными комиссиями и административными отделами, причем последние не всегда считали себя обязанными прислушаться к результатам работы.

В итоге обсуждения редко приносили видимые результаты – новые идеи или вовсе не вводились, или менялись кардинально, когда за их реализацию брались администраторы.

 

Неформальные связи эффективнее заседаний

Новые площадки для обсуждения вынудили преподавателей чаще встречаться с административными сотрудниками. Этот новый опыт показал, что они смотрят на многие вещи совершенно по-разному.

Работа университетской администрации описывалась так:

«Вы построили бетонную стену, протянули колючую проволоку, еще немного, и мы будем ждать, пока вы пропустите через нее ток».

Руководитель лаборатории оценил шансы на реализацию проекта крайне низко после того, как к его обсуждению присоединился представитель административного офиса:

«Наше научное управление – это структура, которая не имеет ничего общего с наукой. Это структура для производства бумажной волокиты, а не науки».

Руководители научных центров говорят о том, что личные связи с административным аппаратом эффективнее заседаний. Официальные совещания позволяют донести свою точку зрения, однако можно добиться того же и на неформальной встрече.

Изменение ситуации через формальные площадки требует больших усилий – можно вынести проблему на обсуждение, участвовать в работе комиссии, но так и не достичь своей цели. Для руководителя подразделения неформальные сети снижают эти издержки.

Хотя в целом университет скорее проигрывает, когда доминируют неформальные способы принятия решений.

 

Большие цели – большие требования

«Перестройка» университета и достижение быстрых результатов зачастую требуют сложных решений, которые преподаватели вряд ли поддержат.

Легко предположить, что далеко не все преподаватели будут рекомендовать сокращение финансирования или даже закрытие подразделения. Это возможно, только если сами преподаватели глубоко озабочены эффективностью работы университета — и считают себя ответственными за его достижения наравне с администрацией, подписывающей дорожные карты развития. Такая ситуация характерна для академической системы США, где преподавателям важен престиж университета и отдельного факультета.

В российских университетах большие цели далеко не всегда поддерживаются преподавателями. Для них курс на трансформацию означает новые требования.

Естественно, в этом случае администрации проще взять на себя принятие решений, связанных с распределением финансовых ресурсов, — не привлекая Ученый совет и комиссии. Избранные профессора и исследователи могут входить в ближний круг администрации и участвовать в обсуждениях, однако это происходит вне официальных площадок.

 

* * *

Идею более широкого участия преподавателей в управлении вряд ли поддержат в университетах, перед которыми ставятся сверхзадачи и необходимость их достижения в кратчайшие сроки.

 

Катерина Губа – директор Центра институционального анализа науки и образования при Европейском университете в Санкт-Петербурге

You May Also Interested

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

38 − 33 =